2017年12月17 11:23:12
第十九届北大光华新年论坛在北京大学百周年纪念讲堂举行。本次论坛的主题是“新时代 新思想——致敬改革开放４０年，庆祝北大建校１２０周年”。大族激光董事长高云峰出席论坛并发言。高云峰表示，当前制造业在社会财富中占比日渐式微，大量资金从制造业抽离，出现了产业空心化的趋势。但人口红利、海量消费群体和巨大体量金融资本支撑仍是中国制造业发展的巨大优势。高云峰提醒，政府在推动创新中，不要在起跑线上发奖牌。他举例称，有些人有漂亮的简历和学历，但他们已经不会创新了，整天忙于庞杂事务，从来不参加具体研究。一线基层的工程师、科研小组却没有得到任何的回报和激励。“我们应该学会在跑道终点发奖牌，谁把这个事情做成了，就给谁发奖牌，这是核心导向。”对于制造业的未来，高云峰并不悲观。他表示，随着转型升级，有很多战略新兴产业面临着爆发式增长。如电动汽车及其动力电池行业、以苹果为代表的移动终端行业、机器人产业等，都存在巨大商机。以下为实录：我来自装备制造业，所以我今天给大家汇报一下装备制造业目前的一些情况。中国制造业出现快速空心化趋势世界制造业强国，我总结一个模式就是德意志模式。德意志模式有一个特点，几百年来它的私有财产保护制度，包括遗产税制度，非常好地催生了广大的家族企业。这些家族企业以打造百年老店为名，形成了技术、工艺、品牌、文化、渠道以及各类资源上百年的跨代积累，诞生了几乎所有细分领域的隐性冠军。虽然我们今天都在谈中国制造业走向世界，其实大家仔细想一下，几乎在所有的制造业领域，最好的确实是德国、日本、意大利，他们几乎占了八成以上。我们再研究一下美国的制造业模式，美国制造业模式其实很有特点，凭借全球化的领袖地位，及其在英语、美元、移民国家，政治、经济、法律、军事体系、定义国际标准等方面的优势，近１４０年以来，美国一直保持ＧＤＰ全球第一的领导地位，没有任何人可以跟他相比。美国的制造业有两个特点：第一是充分利用了全球化的特权，在全球范围内整合资源，构建了工业化制造优势，是大工业化的制造业。另外，美国充分利用了知识产权主要发源地这样一个优势。我们应该承认，美国是地球主要的知识产权发源地，这是毫无疑问的。他引领了新经济、新产业的浪潮，每一个新经济、新产业主要的投弹仓都在美国制造业。我们再看一下韩国制造业模式，大家知道韩国没有任何资源，淡水资源非常紧缺，需要依赖北朝鲜，对于整个国家是非常大的一个困难，土地资源也非常小。但我们看到非常有意思，韩国支撑了十大商社，参与国际竞争。因为弹丸之地没有资源，要发展外向型经济，什么概念呢？就是要从外国把钱赚归来，外向型经济支撑十大商社，十大商社占韩国ＧＤＰ的８４％。很多人认为是负面的，从某一个维度来讲是负面的。但是从另外一个维度来看，作为这样一个小国家不这样做一点办法都没有，因为没有资格参与国际竞争。最后的结果不用说了，韩国已经成为经济中心强国。大家耳熟能详的这么多公司，采取的战略对我们国家非常有战略意义，外向型经济切分世界财富的蛋糕。其实我们仔细看看，中国台湾也有这样的类似特点、新加坡有类似的特点。中国怎么走？总书记在江苏视察的时候讲话，“中国这么大，必须始终高度重视发展壮大实体经济，不能走单一发展的路子，脱实向虚的路子。发展实体经济就一定要把制造业搞好，当前特别要抓好创新驱动，掌握和运用好关键技术。”这已经回答了中国怎么走的问题。但是我们要看到，中国的制造业其实还是任重道远，大家都说我们是世界工厂，其实我们仔细看一下中国的制造业是奠定于计划经济时代，我们发展于改革开放四十年。但是不得不承认部分老国有企业、资源性行业，或者是垄断行业的机制没有发生实质性的变化，这种情况在非沿海地区还是相当普遍的，占比还是非常大。沿海地区以民营经济、外资企业以及新经济为代表，在部分领域获得蓬勃发展。但是确实出现了一个情况，最近十年以来，由于受到房地产、金融证券、互联网挤出效应的影响。什么叫挤出效应？就是制造业在社会财富中占比日渐式微，大量资金从制造业抽离，出现了产业空心化的趋势。以珠三角为例，珠三角港资企业占比是非常高的。改革开放之后，香港企业曾经占到中国转过来的投资企业的５０％，香港企业在珠三角大片地撤出，占到八成。这个情况不是夸张的，你到东莞去看看大片的企业转产、撤出不做了，各种各样的情况。产业空心化确实不是说的，真的是在空心化，非常快速的空心化。目前怎么来看中国的制造业？按照低的标准来看我们是世界工厂；但是如果按照高的标准来看，我们是环境污染、消耗资源，而且不赚钱。整体水平处于国际产业分工链较低端的水平。人口红利仍是相当长时间内中国制造业腾飞的基础中国制造业怎么办呢？实际上中国制造还是依靠我们的资源，人口红利在相当长时间内还会是中国制造业腾飞的基础。怎么说呢？首先，大量廉价优质劳动力在相当长时间仍然具有成本优势，虽然成本有所上升，但是在世界范围内由于我们生产效率的提高、劳动人口素质比较高，我们仍然具有成本优势。第二，这几年大家看得比较清楚，海量的消费群体支撑了中国制造业的市场优势。以我们公司为例，我们工业激光设备做了一个统计，最近三年世界新增订单５０％来自中国，这是什么概念？中国的消费群体、消费能力市场是主要的驱动。第三是巨大体量的金融资本支撑了中国制造业的规模优势。由于中国目前金融体量很大，下一步发展制造业这是至关重要的。在这里我想以一个微观的例子，给大家报告一下我们是怎么做的？我是北航毕业的，在南京航空学院教了六年书。从南航去深圳创业的时候一个顾客给了我４０万人民币，然后我就在深圳租了１００万平方米的房子开始创造大族激光，一直积累到２００４年上市。我在总结，开始创业的时候什么都没有，连启动资金４０万都是客户付的预付款，是有条件的，三个月要交合格的机器。第一产品没有市场，第二企业没什么技术，第三可以说没有发展资金。经过二十年，实际上我们现在改变了世界工业激光市场的格局。我简单跟大家汇报一下：我们在世界范围内获得了若干个全球第一，而且我们很多指标怎么排都是第一名和第二名，这个成绩应该说是相当不错的，二十年从零起步就做到的。我们怎么做到的？我们理解成反向技术创新。什么叫反向技术创新？由于时间关系只讲一个点，目前我们讲的创新，中国科学院有那么多研究所，但最后的创新成果不太好，必须要承认这是事实，结果不是很好。到底发生了什么事情？是因为我们的创新体制还是计划科研体制，到目前还没有完全进行改革。减税是推动自主创新最好的方法我在这里要反复强调几点，大家都在说深圳适合高科技企业。我跟大家讲，深圳的企业是野生的，所以今天才成为高科技企业。深圳有很多做法，当然现在政府为了推动创新其实做了很多努力，出发点是非常好的，有很多千人计划、万人计划等等，给了很多钱，有很多院士、博导等等，但我们没有留意到这个挤出效应。挤出效应是什么概念，你认定了一批人就挤出了更多的人，我们要学会赛马不要相马，这样才能实现万马奔腾的局面。人才是培养出来的吗？当然人才也可以培养，（但终究）人才是打拼出来的。我们政府怎么样推动创新呢？我们应该学会不要在起跑线上发奖牌，为什么在起跑线发奖牌呢？他们把很多人引进来，漂亮的简历、漂亮的学历，他们已经不会创新了，而且他们整天忙于政协委员、人大代表，从来不参加研究具体的事情。一线基层的工程师、科研小组没有得到任何的回报和激励。我们应该学会在跑道终点发奖牌，谁把这个事情做成了我给发奖牌。这是一个核心的导向，有了这个核心导向，创新才能发展。中国制造业一定要想到这种机制，要让１４亿老百姓全部动起来才能集聚中国力量，因为人口红利永远是我们的第一竞争力。所以我的一个观点，环境建设永远是政府实施新驱动的最有效抓手。我们现在该往哪个方向走，是不是现在没什么好做了，有很多悲观情绪，不知道该怎么抓？其实不是这样的，随着转型升级，确实有很多的战略新兴产业面临着爆发式的增长。随便举几个例子：电动汽车及其动力电池行业，以一些标杆企业为例，某一个企业今年的生产量是５Ｇ瓦时，订单是３０Ｇ瓦时，这是电池行业。英国政府已经规定，到某某年禁止销售燃油汽车，全部要电动汽车才能销售，这是一个巨大的发展机会。还有很多很多，以苹果为代表的移动终端行业，包括国内的华为、中兴、小米等等，也有一些巨大的商业机会。另外，全面兴起的机器人产业，这个发展也非常快，大家稍微留意一下也会知道。以我们激光行业为例，二十年前我们生产的激光器是把电能转化为光能的一种装置，我们的转化效率只有３％，９７％的能量变成热能，我们还要生产一种非常复杂的冷却系统把热能带走。我们今天已经做到转换热能３５％，大概是什么样的变革？万瓦的激光器全面进入终端市场，这个给我们打开了无限的市场空间，市场呈现爆发式的增长。以我们激光技术为代表的先进装备制造业，也是中国制造业的核心。装备制造业也面临非常大的升级换代契机，机会是非常多的。我们全社会确实要凝聚共识，要打造制造业强国，政策红利确实是关键。现在很多自主方式都是由政府机关把这个钱分到各个部委，经贸、信息、发改都有钱，每个都有名录，然后评定申请，这都是公开的秘密。还有中介公司要抽成３０％，最后项目实施的人只能拿到７０％。层层盘剥，到第一线拿到的钱已经很少了，而且很多公司拿到这个钱是假创新的，都分掉了、用掉了，根本没有用到项目上。这是一个现状。实际上，我们要怎么样真正推自主创新呢？其实减税是最好的方式，减税好在哪里？谁的销售额高谁减税就多，这种方式就是所谓的终点发奖牌。我讲财税制度改革是非常重要的方式，目前的增值税是一种流转税制度，流转税就是燕过拔毛的政策。原来我们市场经济有一种叫投机倒把，所以我们当时为了投机倒把推出了增值税制度。实际上我们下一步要想实现市场经济，鼓励这些高附加值的、利润高的企业优先发展，就应该对他们少征税、简化税制，这是非常非常重要的。怎么样解决企业融资难的问题？其实我们完全可以有针对性地提出很多行政性的政策。这个政策要达到什么样的效果呢？金融服务业等比较赚钱的垄断行业要支持、补贴实体经济。这样我们的制造业就会有赚钱效益产生。我要说的一句话是，你鼓励什么就让什么赚钱。很简单的道理。总之来说，中国制造业还是大有希望的，我们应该率先实行产权制度改革，应该率先突破一些战略新兴产业，我觉得我对中国制造业的发展还是充满信心的。谢谢。问答：工业可靠性比先进性更重要陈玉宇（北京大学光华管理学院教授）：我感觉我欣赏的部分他们都没鼓掌，你讲错的部分他们都鼓掌了。高云峰：我举一个例子，我说什么叫高科技，我自己的理解是不成熟的技术就是高科技，当能做到相对成熟就获得了比较优势。大家都知道，比较优势最后获得了绝对结果。在我们这个行业，当时有很多同行非常强大，比我们强大多了。当时我们的激光器是什么情况呢？质量特别不好，不好到什么程度呢？参加鉴定的专家一看还不错，一转身激光没光了，可长可短，短的５分钟，长的几个小时。就是这么一个情况。当时的可靠性不适宜用于工业化生产。我们当时作为民营企业无知者无畏，就把机器卖给客户了，卖给客户之后机器坏了，他让我去修，必须要修好。我跟员工说，如果你们修不好，就不用回家了，因为客户要退货，我们没钱退货，公司直接就倒闭了，所以说你们必须要修好。修好晚上回来开会，开始发言，什么地方坏了，怎么修好的。我们利用大数据统计了一下：８５％的故障全是工艺问题，都是重复发生的。我们就进行改造，第二天工程师在外面修，家里的工程师在改，从１９９６年一直改到１９９９年，激光导标机２４小时不停止工作了。我们做到什么了呢？我们意识到当时的可靠性比先进性重要。当时大家认为激光已经足够先进了，我们同行、科学院研究所都研究下一代激光技术了。我们把可靠性解决了，所以我们赢了。这就是一个典型的反向创新，我们的最高指令是市场需求告诉我们的，市场需求就是我们的课题，因为民营企业拿不到国家的课题经费，也拿不到各种各样的名头，真正的激励就是客户的需求。客户的需求就是订单，你解决了订单就直接给你电汇，这种情况下就会生存下来。我们以市场导向确定你的研发方向，这就是反向技术创新。所以，我们按照这种模式，应该说深圳有一大批这样的企业，我们一步一步往前走。随着自己实力的扩大，当然我们就变成了全系列的系统化创新。我们现在有１．２万名员工，有４０００名专职研发人员。后来我和中国科学院长城研究所的人聊，“你有多少在编人员”，他说“在编人员１０２０人”，我就很有信心。“每年的课题经费是２．５万”，我们十几个亿，我们的投入、资金上是几倍于他，我的研发能力就打出来了。 ...
2018年10月11 12:08:33
彼得·德鲁克认为：“组织型社会来临了，在其中，组织文化将凌驾于社会，而组织必须致力去做的，便是创造新事物”。这就要求我们改变自己固有的思维模式，学会改善，学会活用知识，学会革新。 大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。20世纪70年代名列《财富》杂志「500强企业」排行榜的公司，如今有1/3已经销声匿迹。大部分失败的企业，出现的问题会有所不同，但其根本的问题都是一个：学习能力很差。大部分的组织不能长期成功，来源于学习能力不佳与股权结构有问题。组织设计和管理的方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式，这些要是没有做对，就会成为基本的成长障碍。 1 真正的团队一定会成为学习型团队 「团队学习」是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在「超越自我」之上的，因为有才能的团队由有才能的个人所组成。但是只有共同目标和才能还不够，现实中不乏由有才之士构成的团队，其成员暂时共有一个目标，却无法共同学习。真正的团队一定会成为学习型团队。组织在今天尤其需要团队学习，无论是管理团体、产品开发团体，还是跨机能的工作小组。在某些层次上，个人学习与团队学习是无关的，即使个人始终在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，它们可将所得到的共识化为行动。 在管理界，很多人都相信一个古老（但是错误）的前提：照我说的去做，而不是照我做的去做！但事实上，任何一个上司的行为都会潜移默化地影响他的员工和身边的每个人，这个就是「标杆的示范作用」。《追求卓越》的作者之一罗伯特·沃特曼就曾指出：“人类似乎有两种学习途径，第一，通过分析我们的缺点并努力改正；第二，通过观察佼佼者并试着模仿他们”。企业可以在内部形成相互学习的氛围。这种学习的习惯，可以达成员工之间的相互欣赏、相互合作，消除部门之间的隔阂、上下级之间的距离。更值得努力的是，内部学习通常可以带来大量的资讯共享，达成有效沟通。 内部标杆可以是员工、管理人员、一线岗位、职能部门，只要他们有成功的行为，就应该成为学习的典范。把顾客的需求作为企业的学习标杆，有助于企业员工不断成长，不断学习，不断进取。向顾客学习是很多优秀企业尤为突出的一点。我特别记得苹果公司为了了解顾客的购买习惯，专门设立小组，从顾客进入商店购物开始，全程跟踪录制，然后认真分析顾客在购买过程中的每个行为特征，由此寻找顾客对于购买价值的判断和理解，从而设计出最简洁的产品。也正是「简洁」的设计理念，让苹果一跃成为全球领先企业，并且创造出颠覆多个行业的全新产品。 2 改变心智模式 20世纪40年代，苏格兰心理学家肯尼思·克雷克创造了「心智模式」一词，其后，这一术语逐步被企业界使用。彼得·圣吉认为：「心智模式是根植于我们心灵的各种图像、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定着我们对世界的看法。」企业内部，新的变革、新的设想、新的发展规划等要加以推进，往往会遇到重重阻力，甚至在组织成员普遍赞成的情况下，都可能无法实施，究其原因，是与人们固有的心智模式相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知，对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。」得·圣吉是这样理解的，也从中研发出修炼心智模式的途径和方法，在其名著《第五项修炼》中更是给出了「心智模式」修炼的技巧： 1、辨认「跳跃式的推论」（leaps of abstraction）：留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论； 2、练习「左手栏」（left-hand column）：写下内心通常去隐藏的话； 3、「兼顾探询与辩护」（balancing inquiry and advocacy）：彼此开诚布公地探讨问题的技巧； 4、正视「拥护理论」（我们所说的）与「使用的理论」（我们依之而行的）两者之间的差异。这四种技巧也许看来不太容易把握，但是如果大家愿意真正付诸行动，我相信一定是会有收获的。我曾经带领过两家公司采用彼得·圣吉的修炼技巧，来改变管理者的「心智模式」，通过一段时间的坚持，我发现人们还是有很大改变的，特别是能够开诚布公地探讨问题。所以不论这些技巧是否适合你，重要的是企业需要找到自己可行的方式来改变「心智模式」。 3 学会放弃，而不是设法延长彼得·德鲁克认为：「组织型社会来临了，在其中，组织文化将凌驾于社会，而组织必须致力去做的，便是创造新事物」。的确，将来企业将不得不做计划性放弃，而不是设法延长产品、政策、业务的生命。这就要求我们改变自己固有的思维模式，学会改善，学会活用知识，学会革新。学会改善，即是不断超越自己。没有什么终极目标可言，不断进步才是追求的目标。学会活用知识，即是知识的运用。就如，日本公司的全面品质管理、精益生产、JIT或德国与瑞士中等规模工程公司的顾客服务等，对于中国制造企业而言是极其重要的。以我在美的观察到的情形而言，他们聘用了很多日本专家直接辅导和带领生产现场的员工，明显看到质量和效率的提升，也明显感受到工艺改进与产能释放的效果。活用知识，可以改变我们的思维方式，创造出全新的概念。学会革新，即是行动。进行革新，必须以实际行动来体行，它包括洞察力、大胆参与、争取获得出色成绩的风气以及组织对革新的支持。学会革新，就是要勇敢地直面失败，在永远的不平衡中前进。 4 坚持股权整合，成就非凡事业 我们面对越来越复杂和动荡的世界；没有一种商业模式是长存的；没有一种竞争力是永恒的；没有一种资产是稳固的。中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但简单的股权结构必是其中原因之一！ 真格基金创始人提出：合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业内耗。 在资本经济时代，建立股权整合型组织，综合运用股权工具，是中小型企业发展的良机。15年前，马云锁定了18罗汉，成就了今天阿里巴巴。因为他一开始就有清晰的股权规划及股权激励设计！马云上市的事件告诉我们：股权可以吸引人才（蔡崇信）股权可以留住人才（18罗汉）股权可以融资（孙正义）股权可以打市场（与雅虎合作）股权设计控股（马云不到10%控制公司） 企业进行股权配置要点：1、股权应该设定期限，有长期、中期和短期。2、股权应该设定层次，有战略、经营和作业层。3、公司应有只出钱不干活的股东与干股，股权比例设定与购买价格应该不同。4、股权结构能对外融资、能对内激励。股权是企业无本息融资及0成本开拓市场的重要工作。 股权激励的作用：1、规范员工行为、提高企业凝聚力2、解放老板、业绩倍增3、平衡股东关系、功臣退出机制4、人才战略梯队、吸引同行人才 企业有5条生命线条线：1、67%老板有完全控制权2、51%老板有相对控制权3、34%老板有一票否决权4、20%界定同业竞争权利5、10%可以申请解散公司优化股权结构将消除8大痛苦问题：1.哥们变仇人2.同床异梦，同室操戈3.养大儿子叫别人爹4.竞争对手挖墙脚5.团队工作效率低下6.错过合作机会，去融资功能7.影响上市大计8.再好的项目都做不大。 实施股权结构的细节：1、有人投资你企业，你必须决定股权怎么划分，选择股东有哪些标准？2、如何通过股权众筹去打市场，去做连锁？如何做互联网众筹、实体众筹？如何通过众筹模式做资金对接、人才对接、资源对接？3、股权八条线：5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%，这八条线分别意味着什么？4、 股权融资最重要三要素是什么？融资、融人、融市场？5、如何进行天使轮、A轮、B轮和C轮的融资？综合运用股权工具，是每个创业者的必修课。当年新浪创始人王志东被踢出局！小肥羊把孩子养大了叫别人爹！而智慧的你，一定能象华为一样能从4万元发展为2000多亿！华为在90年代就开始实行全员持股，开始与客户在全国建立合资公司！关键是任正非不到2%的股权，还能控制公司！ 团队学习与股权整合是组织成功的核心基因。两者相辅相成，相互支撑，缺一不可。团队学习与股权整合，是组织长期成长、成功的DNA。...
2019年02月13 12:09:28
中国有句古话，名曰：“不积跬步，无以至千里”。不善于管理团队的人也难搞好创业。就如何管理团队、打造领导力，我有以下九点思考。01愿景比管控更重要在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将100%的精力放在对企业组织结构、运营和人员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对企业未来的认同感大大降低。相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景，就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解管理者对企业长期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目标，那么，一家企业就会拥有无穷的源动力。例如，以前我在苹果公司工作的时候，曾向公司领导建议，从不同部门调集多媒体及相关技术的精英，组成一个新的团队，研发一系列极有潜力的多媒体产品。当时，公司的资深副总裁批准了我的请求，并要求我的主管副总裁帮助我抽调人员，组建这个团队。但主管副总裁担心新产品的风险较大，他一方面要求相关人员必须亲自表达意愿才可以加入我的新团队，另一方面又告诫大家我要研发的新产品有不小的风险，希望大家慎重选择。照他的意思，我们只要做一个问卷调查，看看60多位技术人员中有多少甘冒风险的就可以了。而当时在公司年年裁员的压力下，如果采用他的方法，这个新团队的计划就可能无法实现了。在这样的情形下，我决定利用愿景来激励这些工程师与科学家。我找来这60多位技术人员开会。在会上，我描述了未来互联网与多媒体相结合后，相关新技术和新应用的巨大发展空间，与他们分享了我关于新产品的规划和设计，以及我为新的产品部门制定的愿景。然后，我鼓励他们分成小组，讨论这个愿景的可行性，以及自己的潜力将会如何因这样的愿景而得到更充分的发挥。最后，我给所有人念了美国诗人罗伯特·弗罗斯特的一首诗《未选择的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全诗的最后几句深深打动了大家（这里使用的是顾子欣的译文）：在一片树林里分出两条路而我选了人迹更少的一条从此决定了我一生的道路我对他们说：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这个理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来”。会后，90%的人都决定冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多媒体部门，而这个部门也正是苹果公司后来的许多著名网络多媒体产品（QuickTime, iTunes等等）的诞生地。这表明，制定并与员工分享美好的愿景，可以充分激发员工的参与感和积极性，可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，是领导艺术的重要组成部分。 02信念比指标更重要 就像每个人都离不开正确的价值观指引一样，每个企业也需要拥有正确的、符合公司的价值观。在这里，价值观其实就是企业长期坚守的，影响企业行为，判断是非对错的根本信念。拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘诀。每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃了最基本的企业行为准则。相比之下，正确的信念可以带给企业可持续发展的机会；反之，如果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如，Google公司的核心价值观之一是“永不满足，力求最佳”。Google 创始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，切返用户之需”。对于搜索技术，Google不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展，并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司，Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何一家企业都是由该企业的所有员工组成和推动的。通用电气公司董事长兼CEO杰克·韦尔奇在论述员工评价标准的时候指出，对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来，并着重看该员工的价值观与公司的价值观（尤其是坚持诚信的信念）是否吻合。这其中一共有四种可能：绩效达标，价值观与公司吻合——很简单，公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的机会。绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。绩效没达标，但与公司的价值观吻合——再给他一个机会，考虑为他重新分配工作。绩效达标，但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人。现实证明，很多公司就是因为雇用了这些工作能力出色，但品格很差，或个人信念与公司背道而驰的人，才走向崩溃的。因此，无论是公司还是个人，坚定的信念，正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。 03人才比战略更重要 在新时代，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。新时代是人才的世纪，新时代的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。例如在Google，公司最顶尖的编程高手Jeff Dean曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。对于新时代的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。因此，企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发现人才，将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。通常，一名经理人如果不能将10~50%的工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力，他就不是一名合格的经理人。当然，这里所说的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为，它也包括更多地结识业内的朋友，建立自己的人际关系网络，以便从中发现更多、更好的人才。好的管理者重视员工的成长，给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机会。例如，我开始创立微软中国研究院和Google中国工程研究院时，雇用的人才中有很大一部分都是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明，拥有很好的发展潜力，都是来自中国各名校的顶尖人才。但是，他们普遍缺乏工作经验。于是，我对他们采取的是“指导培养”的原则：记得在微软中国研究院时,每一位新员工加入后都会经历3个月的培训，我使用自己亲自为他们设计的课程，一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验。而在Google中国工程研究院，培训的时间更长：包括各种课程、到总部3个月的培训、甚至公司还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。当然，公司安排的培训并不是纯粹的课程学习，同时也要求员工很快投入到具体的项目工作中。在员工刚加入的初期，优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是特别紧急的项目，并允许他们在项目中犯错误、积累经验。经过这种实践与学习紧密结合的培训，几乎每一位新员工都得到了长足的进步，很快就适应了实际工作的需要。很不幸，今天有不少企业对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水平，他们认为员工只是企业这台“大机器”中的零件或劳动力，不愿意花大力气培训员工，生怕他们接受培训后就“跳槽”、“走人”。这是非常短视的看法，这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选择“跳槽”、“走人”。只要拥有人才，企业就可以实践任何宏伟的战略。反之，如果没有人才，再壮丽的企划也只能是一纸空文。 04团队比个人更重要在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。例如，许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益。这种做法是非常错误的，因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优先级。例如，出于部门利益的考虑，也许某个产品的研发无法在短期内获得足够的市场收益，部门管理者似乎应该果断放弃对该产品研发的投入，否则，部门在该年度的绩效数据（如果仅以市场收益衡量的话）就有可能不是那么出色。但是，如果从公司整体的角度出发，假设该产品是帮助公司在未来二到三年内赢得潜在市场的关键因素，或者该产品的推广对于提高公司的企业形象有重要的帮助，那么，对于该产品的投入是符合公司整体利益的，部门对于该产品研发目标及其优先级的设定就应该符合公司的整体安排。团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择，就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。例如，我在苹果公司工作的时候，曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项目经理是我当时的老板的朋友，而这个项目也是我老板最为看好的一个项目。当时，我清楚地知道这个项目有多么糟糕，该项目的项目经理也不是一名好经理，但因为我的老板重视该项目，我始终没有勇气来处理这个问题。此外，我也担心，如果解散了这个项目团队，对我自己的工作其实也是一种否定，因为我已经管理这个团队一年多的时间了。终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。那时，我觉得公司多年来对我不错，我应该在离开前对公司负责，做一件对公司有益，但我一直为了自己而犹豫不决的事情。于是，我决定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，这种做法会让我的老板不满，但它的确对公司是有好处的。当我真正裁掉这个项目后，出乎我意料的是，公司内部的绝大多数员工没有表示不满，反而告诉我，他们是多么认可这个决定，他们认为我有勇气，有魄力。公司领导也没有责备我，反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连我的老板也觉得这是一个正确的决定。也就是说，当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定，而不能患得患失。如果你的决定是正确、负责任的，你就一定会得到公司员工和领导者的赞许。此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。在工作中，如果遇到各部门不积极配合，互相推诿的情况，我就会给大家举打篮球的例子：“公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。打篮球时，后卫不能脱离整个团队独来独往，不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合，互相支持，这样才能赢得比赛。在我们的工作中，市场人员需要帮助产品部门寻找产品的合适定位，要为销售部门提供潜在的客户信息，而管理者会承担起教练的角色，为整个团队制定合适的战术。你们能够想象，篮球教练在布置战术时只是一对一地与每个队员单独讨论吗？那样的话，后卫不知道前锋在想什么，前锋不知道后卫的助攻策略，球队不输球才怪！”最后，公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、协调的桥梁，而不要让自己与老板或员工对立起来。例如，有一些管理者很容易陷入对自身角色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，或者把自己视作普通员工，与老板对立。这两种极端的做法都是不可取的。其实，中层管理者既代表公司利益，也代表员工利益，他们应该：认识到自己的中间角色，不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在上的监管者，对员工指手画脚。以公司的整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为员工的个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率达到最高点。自己做了决定后，就要勇于承担相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。 05授权比命令更重要新时代的管理需要给员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。新时代是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式将逐渐成为新时代企业管理的主流。在新时代，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那只会造成如下几个问题：员工的工作满足感降低。员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显。员工很难在工作中不断成长。员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。为了给员工更多的空间，为了更好地发掘个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举措。例如，Google公司允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意，但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创意确实吸引人，它就有可能成为Google推向世界的下一个「震撼级」的产品或服务。事实上，像GMail和Google News等Google引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。因为有了20%这样的管理模式，我们发现：20%时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。20%的管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理氛围。在员工调查中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成：管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题——而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响员工的发挥。在我以前的公司，有一位技术很出色的副总裁，他在授权方面做得就很不好。例如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟。后来，副总裁属下的经理实在受不了了，向总裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。从这个例子我们可以知道，领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。在授权时，设定的目标一定要清晰，并可以用客观的方法进行衡量，这样，每一位员工才能真正理解哪些属于自己的职责范围，是可以由自己决策、选择并实施的，哪些不属于自己的职责范围，是不能随意决定的。有关目标设定，我推荐大家使用著名的SMART原则。所谓SMART原则就是：S——明确（Specific）：目标的范围是明确的，而不是宽泛的。M——可度量（Measurable）：制定目标是为了取得进步，必须把抽象的、无法实施的、不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。A——可实现（Attainable）：目标应当是可实现的，而不是理想化的。R——结果导向（Result-based）：目标应该基于结果而非基于行动或过程。T——时效性（Time-based）：目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个目标是短期、中期还是长期目标。领导应该和员工一块儿拟定合适的SMART目标，衡量这些目标的方法，目标分工的模式，还有在适当的时候修改目标，但是领导不应该过度地去告诉员工如何具体地执行。如果一个领导过分地控制在员工权限内执行，他就是在“micro-manage”，而且违背了“授权”最基本的要求。授权非常重要，但是授权不仅仅代表分摊所有的职责，然后由领导做协调的工作。授权更应当是：组织一个互信的团队。制定团队的目标，并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标。整个团队彼此互相帮助、监督，大家有话直说，看到问题直接提出。 06平等比权威更重要 在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。多年以前，我接管一个部门时，为了提高效率，我在一个星期内定下了团队的工作目标，并召开会议宣布了我的所有决定。但没想到，会议进行得很不顺利，有的员工一片茫然，有的人没精打采，有的人则对我的计划百般挑剔。我一下子明白过来：自己选择目标时过于武断和草率了。于是我对他们说：“很显然，我对未来太天真了。现在，让我们重新来过，一起制定出大多数人认可的团队目标”。我当场把我的计划撕掉，然后宣布成立三个员工小组，分别解决部门面临的三大问题。一个月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后我和三个组长一起定下最后的目标。这次，全体员工欣然地接受了新的目标。有趣的是，新的目标与旧的目标之间，除了存在措辞方面的差异外，几乎一模一样。我的助理向我抱怨说：“我们浪费了一个月的时间，又回到了原地。”但我对他说：“不是的，此前我是靠直觉选择了目标，没有调查数据的支持，无法令员工信服；现在，经过一个月的工作，大家都有了信心。更重要的是，旧的目标因为没有经过员工参与，即使实施起来，他们也很难全身心投入。”平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要认为自己高人一等，事事都认为自己是对的。应该平等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。不善于聆听的领导无法获得员工的支持和信任。例如，我在苹果公司工作时，公司一度面临经营上的困难，需要调整方向。当时，董事会新请来了一位以有战略眼光著称的首席执行官（CEO）。这位CEO刚来公司时，就告诉所有员工：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我一百天，我会告诉你们公司的出路在哪里。”但是，这一百天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的「战略计划」，而从不倾听广大员工的心声。一百天后，他果然推出了新的战略计划，但是，公司员工对该计划既不理解也不支持，他自己的声望也开始走下坡路——因为员工觉得他虽然能干，但是很自大，不在乎员工的想法，所以员工们并不真正信服他，也没有动力去执行他提出的战略计划。半年后，公司业绩继续下滑，这位CEO召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因，反而在台上指着所有员工说：“你们让我很失望，大家没有努力执行我的计划，今后，我绝不允许你们再犯类似的错误。”结果，这次大会后，他失去了大多数员工的支持，不久就被董事会解雇了。后来，有人这样评价他：“他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切，他做了战略决定后就直接开始执行，却没有花时间寻求所有员工的支持。其实，他的战略方案不无道理，但他做事的方法是完全错误的——他不是一位懂得倾听、懂得理解的好领导。”平等也意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。例如，我在2000年被调回微软总部出任全球副总裁，管理一个拥有600多名员工的部门。当时，作为一个从未在总部从事领导工作的人，我更需要倾听和理解员工的心声。为了达到这样的目标，我选择了独特的沟通方法——“午餐会”沟通法。我每周选出十名员工，与他们共进午餐。在进餐时，我详细了解每一个人的姓名、履历、工作情况以及他们对部门工作的建议。为了让每位员工都能畅所欲言，我尽量避免与一个小组或一间办公室里的两个员工同时进餐。另外，我会要求每个人说出他在工作中遇到的一件最让他兴奋的事情和一件最让他苦恼的事情。进餐时，我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，我还会引导大家探讨一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较关心的事情是什么，一起寻找最好的解决方案。午餐会后，我一般会立即发一封电子邮件给大家，总结一下“我听到了什么”，“哪些是我现在就可以解决的问题”，“何时可以看到成效”等等。使用这样的方法，在不长的时间里，我就认识并了解了部门中的每一位员工。最重要的是，我可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作——只有这样才能使公司上下一心，才能更加顺利地开展工作。 07均衡比魄力更重要 很多人错误地认为，做领导就必须高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。其实，这样的领导也许很适于一个19世纪的工厂，但他不是一个新时代的好领导。在著名企业管理学家吉姆?柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大量的案例调查和统计，讨论并分析了一家企业或一位企业的领导者是如何从优秀（Good）上升到卓越（Great）的层次的。该书的重要结论之一就是：最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。柯林斯指出，优秀的公司和优秀的领导者很多，许多公司都可以在各自的行业里取得不俗的业绩。但如果以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩，那么，能够保持持续健康增长的企业和能够不断取得事业成功的领导者都非常少。一位企业的领导者在成功的基础上，要想进一步提高自己，使自己的企业保持持续增长，使自己的个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培养自己在谦虚、执着和勇气这三个方面的品质。谦虚使人进步。许多领导者在工作中唯我独尊，不能听取他人的规谏，不能容忍他人和自己意见相左，这些不懂得谦虚谨慎的领导者也许可以取得暂时的成功，但却无法在事业上不断进步，达到卓越的境界。执着是指我们坚持正确的方向，保持矢志不移的决心和意志。无论是公司也好，还是个人也好，一旦认明了工作的方向，就必须在该方向的指引下锲而不舍地努力工作。在工作中轻言放弃或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。成功者需要有足够的勇气来面对挑战。任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的。一个人想要在工作中出类拔萃，就必须面对各种各样的艰难险阻，必须正视事业上的挫折和失败。只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标，达到卓越的境界。正如马克?吐温所说：“勇气不是缺少恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和控制能力。”此外，均衡的，多元化的管理者尤为重视对自己的情商培养。在领导力方面，情商远远比智商更重要。许多人可能认为领导力最重要的是战略、运营、技术等，其实，这些“硬技能”固然重要，以情商为核心的“软技能"更加重要。在这里，我们可以把以“情商”为中心的“软技能”定义为一种艺术，它包括了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作则、同理心等等至关重要的组成元素。均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思维分析复杂的情景，并针对不同类型的团队，或团队的不同发展阶段灵活选择管理方式。例如，当员工表现不佳或是新手时，企业碰到重大危机时，可以更多地亲身参与管理，更多地使用命令的方式；当企业改变方向时，或员工因不理解方向而士气不高时，可以多与员工分享企业的愿景；当员工对工作能得心应手时，或发现部门协调有问题时，可以更多地强调和鼓励团队合作；当员工懂得较多，或没有危机时，可以更多地让员工以民主讨论或投票方式来做出选择；当员工能力很高又是专家，且员工积极自主时，可以尽量授权给员工；当员工有动力但是能力和经验不足时，应当尽量考虑员工的长期发展，安排有启发性的工作，慷慨地做员工的“教练”。 08理智比激情更重要 管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。只有充分地自省，才能在各种复杂情况面前做出正确的判断，才能在与同事或下属合作时，得到他人充分的信任。在发生危机或面临挫折的时候，管理者要能够充分自控，并在理智、冷静的基础上做出审慎的选择。这里所说的自控包括：在高压的环境中，能够控制自己的反应，并且让自己和自己的团队镇定下来，冷静处理问题。理解自己的位置和影响力，懂得自己随时都在被他人（上级、下属、其他部门乃至客户）关注。利用各种机会，通过自己的一言一行影响团队。管理者在沟通时，必须明白，你的一举一动都在被他人关注。记得有一次，有一个员工向我抱怨说：“为什么你不喜欢我的部门？”我回答说:“没有啊，你为什么这么说？"他说：“昨天开会，你表扬所有的部门，为什么提到我的部门时声音最小？"也就是说，领导的一言一行都会潜移默化地影响甚至改变员工。如果领导努力工作，员工也会努力工作。如果领导在乎产品，员工也会在乎产品。作为企业的管理者，如果不能及时自控，事情的结果就可能变得令人难堪。记得我在苹果公司工作的时候，曾经开过一次会。当时，有一位员工因为自己的妻子和朋友被裁员，对公司的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当面说出了一连串很难听的话，其语言的粗俗程度即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。当时，我的第一个感觉是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法非常恶劣。但我随即想到：“人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在被灾难惊吓时失去风度。"接着我又想到，虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工持有同样的想法，只是不敢表达出来罢了。最后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。于是，我冷静地告诉他说：“现在这个时候，对你、对我、对公司来说都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我你认为最合适的做法是什么样的，我们可以仔细聊一聊。"后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间后，这位员工举家搬到了欧洲，他和他的妻子都找到了合适的工作。他每年都会寄贺卡给我，也常常表示希望能到我领导的部门工作。除了自省和自控，管理者也应当时刻保持自律，无论在什么时候，都要以身作则，不能有特权阶级的作风。例如，Google聘请的CEO施密特刚刚加入公司时，Google所有员工都没有自己独立的办公室，但员工们还是觉得有必要给他一个相对安静的办公场所，就给他安排了一个比较小的独立办公室。有一天，一个工程师自己来到施密特的办公室说：“别人都是共享办公室，我那边太挤了，所以我想坐到你这儿来。"施密特很惊讶，问他：“你有没有问你的老板？"那位员工去问了老板后回来说：“老板也觉得我该坐在这儿。"于是，他们就共享一个办公室，直到公司后来购买了更大的一栋楼。即便是在新的大楼，施密特还特别要求“我的办公室应该尽量小"，以避免被误解“特权阶级"的出现。 09真诚比体面更重要 真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道你理解并且感谢他们的工作。一些领导为了面子，处处维护自己所谓的权威，不愿将自己的真实一面暴露给员工。殊不知，这种遮遮掩掩的领导是很难得到员工的真正信任和支持的。真诚意味着管理者善于使用同理心，从他人的角度出发考虑问题。例如，管理者应该多给员工回馈，在人前多感谢，在私下（有建设性地）批评，并多和员工沟通。这并不是说在人前就不可以批评。如果是对事，还是应该坦诚地在人前讨论，但如果是对人，那就不要当众伤了他的自尊。对管理者来说，体现同理心的最重要一点就是要体谅和重视员工的想法，要让员工们觉得你是一个非常在乎他们的领导。拿我自己来说，我在工作中不会盲目地褒奖下属，不会动不动就给员工一些非常好、不错、棒极了等泛泛的评价，但是我会在员工确实做出了成绩的时候及时并具体地指出他对公司的贡献，并将他的业绩公之于众。这种激励员工的方式能够真正赢得员工的信任和支持，能够对企业的凝聚力产生巨大的影响。真诚意味着管理者需要对员工充分信任，不要对员工指手画脚，也不要任意干涉员工的行为方式。既要坦诚地面对自己，也要坦诚面对他人，努力赢得同事或下属的信任。信任是一切合作、沟通的基础。如果一个团队缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是团队成员之间缺乏信任。有一次，当我发现我的团队彼此不够坦诚的时候，我把他们带到了郊区，开了两天的会议。我首先解释了信任和坦诚的重要，然后我希望每个人轮流谈谈自己对团队最大的贡献和自己最大的不足，以及自己想从哪些地方弥补不足。为了打开僵局，我自己先坦率地讲出了自己的贡献与不足，而且暴露了我自认为最大的缺点。然后，我要求我的团队对我提出他们的看法和补充。大家看到我的真诚，也就开诚布公地做了非常好的讨论。会后，不但大家都更愿意敞开心扉，也都愿意信任他人，我们为团队互信建立起了非常好的基础。在互相信任的基础上，团队也需要有建设性的冲突。中国人传统上喜欢避免冲突，息事宁人。但是，一个好的团队必须坦诚地面对各种问题。如果大家都能够对事不对人，那么，公开的辩论会更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一个团队才能够更快、更有效地做出最好的决定。一个领导在带领团队的过程中，应该鼓励每一个人开放地听取并接纳别人的正确意见，鼓励建设性的冲突和辩论，引导团队达到共识。当共识无法达成的时候，则引导团队做一个智慧的选择，而不是为了安抚大家而做简单的折衷。从本质上说，信任就是相信别人的出发点是好的。在充满信任的环境里，我们不必隐藏真面目，可以敞开自己的心扉，坦然承认自己的缺点和失败，或者声明自己需要帮助。一个领导者需要创立一个充满信任的环境，不但自己坦诚面对员工，也鼓励员工坦诚地面对其他人。真诚意味着管理者和员工之间可以在平等的环境中，直接了当地沟通。新时代的步伐非常快，如果犯了错还不知道，结果会非常严重。在企业内部沟通的过程中，如果什么事都要打太极拳、猜测别人的想法，不直接沟通的话，那么，整个公司就会丧失效率，并最终走向失败。在直接沟通这方面，管理者不但要以身作则，而且必须反复向员工灌输直接沟通的优越性，用实际行动鼓励员工直接了当地表达自己的观点。例如，我在Google提出，希望员工可以向我提出真实的意见，就算我不同意也没有关系。有一次，我在公司的博客上提出一个观点，但是有一位员工认为这个观点是有问题的。他在一个会议上当着很多人的面说出了他的担心。我不但接受了他的意见，而且多次在不同场合表扬、感谢他。领导对员工的直接反馈也一样重要。发生问题时，管理者要及时地给员工以清晰的反馈信息。对自己的员工，管理者应直接说出自己的想法，而不要通过第三者传话。当与下属沟通不顺畅时，应当多改进自己的沟通方式，使用不同的方法，在信任的基础上与下属交流。本文很长，不过希望大家读完对各位有一些帮助，我的赘述都是来自于我自身的经验。最后我想说，领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。要想成为一名符合新时代产业发展要求的管理者，要想具备一名卓越管理者应有的基本素质，我们就必须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面认真学习、体会并实践新时代的领导力。...
2020年02月15 12:00:00
疫情蔓延，线下的门店大规模关店，传统中小企业在艰难的逆境中寻求一线生机，但疫情也催生了线上业务的爆发式增长。 在线教育、生鲜电商、在线云蹦迪……几乎所有跟移动互联网相关的企业，都没有受到太大的影响，甚至有“一飞冲天之势”。 我们传统中小企业，如何在这次疫情的洪流当中，抓住属于自己的机遇，安稳过冬，这是每个传统中小企业老板应该思考的问题。 面对疫情，我们特别策划了《企业战”疫“》公开课，来帮你快速打造在线社群营销模式，让你的企业在疫情期间，也能高效运转，业务逆势而上。 本期关于社群化的分享分为3个部分： 第一、基于存量用户做粉丝。 第二、打造爆品连接海量用户。 第三、基于粉丝群做产品跨界谋取更高利润。 以下是微观学社陈平老师直播实录，希望这次的直播内容分享，能够对你的企业有一定的帮助。社群营销的春天01传统中小企业为什么要学习社群模式？ 所有传统企业今天所面临最大的一个问题，就是产品过剩导致的同质化竞争。 因此，企业想要找到新的竞争力，必须要实施：产品同质化，服务差异化。企业只有通过产品去连接用户，使产品变得有温度起来，才能在这场没有硝烟的战争中存活下来。 而现在所谓的价格战，就是因为大家都在产品本身上竞争，没有在产品之上附加一层服务的魂。一旦给产品加上服务的魂，企业就可以运营自己的社群。 举个例子：现在处于疫情特殊期，很多超市关门歇业，附近很多居民无法解决日常生鲜蔬菜的需求。而有一个开在高端小区附近的水果店，想办法进入了业主群，向业主提供新鲜的水果，蔬菜和肉品等打包好的产品包。业主只要提前一天下单，第二天水果店就会送货上门。 这个水果店通过线上下单，线下送货的上门方式，在这个冬天就可以沉淀一大批的粉丝，因为蔬菜生鲜是居民的刚需，将来就算疫情过去了，如果客户有需求，仍然会选择它。这个水果店就是善于经营用户，用差异化的服务沉淀用户。 02什么是社群？ 以前老板的视角是公司视角，其核心是产品，而社群视角的核心是用户。 因此，目前所有企业家思考的重点是：你的用户到底是谁？如何与你的用户发生关系，而不是一味研究如何做产品。 如果老板对用户研究的够深，并有足够的联系，就可以成为一个社群。 社群就是一群有共同价值观，有共同利益的人。有些公司的员工就不是一个社群，因为他们没有共同的价值观，其次没有共同的梦想，最后没有共同的利益。因此企业如果连员工都不能经营成社群，那把用户经营成社群就更难了。 企业做社群有三个阶段： 第一阶段是把员工做成一个社群； 第二阶段是把经销商做成一个社群； 第三阶段是把用户跟你做成一个社群。 如果把这三类人打通变成一个大的社群，公司就成为一家经营人的公司，所以传统经济叫经营物，而互联网经济或者社群经济是在经营人。 比如，小米为什么能成为移动互联网之后的一个龙头，或者叫“奇葩小米”的模式，就因为他是社群经济的代表。 之前，大部分企业做的是传统经济，而小米做的是社群经济。小米开始是先做社群--米优论坛，比如小米的竹林七贤，都喜欢研究电子产品尤其是手机，这七个人就在米优论坛上凝聚了很多的手机发烧友。 而这些发烧友共同的特点是： 第一，大家有共同的价值观，都是手机发烧友。 第二，大家有共同的利益，想要打造一款小米自己的手机。 像小米独有的橙色星期五，工程师会把手机程序软件开发出来，包括铃声，页面，UI等在礼拜五发到论坛里面，粉丝投票决定产品是好是坏。 因此小米就通过这种经营粉丝的方式，用两年的时间沉淀了50万“米粉”。昨天下午刚刚发布的小米10，在全平台刚一发售，销售金额瞬间就突破了2亿元。 社群化模式怎么做？ 小米就是经营好粉丝，做好社群化服务的典型企业。 小米第一步先做好社群，经营好粉丝；第二步，通过做手机来裂变社群，裂变粉丝，并且据此沉淀了两亿的“米粉”。 因此，产品只是道具，用户才是根本。 小米的模式，是用手机连接起来了两亿的用户，之后再通过粉丝实现产品的跨界。 小米现在除了卖手机，还卖小爱同学，小米手环智等诸多智能电器。因此，小米在上下游，基于粉丝的需求，做出具有小米价值观的产品，打造了上百家小米生态。 雷军说过：同样的充电宝在市场上至少卖300到400，但小米的充电宝只卖69块钱，一推向市场，就卖出1000万台，一夜之间就成了销量世界第一的产品。这背后的原因，除了它的产品便宜之外，更重要的是因为他身后有两个亿的庞大粉丝社区。 因此，大部分企业跟小米之间的差距就在于：企业老在研究我们是做什么产品的，而小米是先经营好粉丝，再通过爆品把用户全部连接起来，再实现产品的跨界。 因此，我们根据小米的案例，可以总结出社群化模式的三个步骤： 01基于存量用户，经营粉丝 社群化模式的第一步就是基于存量用户，经营粉丝。 比如公司今日头条用户，多数是公司的老客户，这就是我们的存量用户，我们就可以通过服务好这些老客户，把存量用户变成公司的粉丝。 而现在面对疫情，企业就要积极去研究，怎么为你的存量用户去做贡献。 比如恒洁卫浴在网上发声：所有的用户只要有问题，我们随时在线为你来解答。互联网上的用户很多，很多人都会有问题，而这个时候如果企业能站出来帮大家解决问题，大量的用户都会很认可这个企业，这就是经营好粉丝，为粉丝服务。 因此，企业要赶紧跟所有的用户去发生关系，要研究怎么给客户提供服务。 比如服装行业，北京罗凡度在帮客户办理会员卡时，大部分都组建了社群。现在虽然疫情无法开业，她们就在社群里面跟所有的用户互动，用户线上下单，店家把衣服送货上门，用户有任何问题可以免费退换货。 现在服装店大部分已经没有生意了，但她一点没受影响，每一天发货都发不过来，就是因为她已经开始经营粉丝了，有了自己的粉丝社群。 02打造爆品，连接海量用户 社群化模式的第二步就是打造爆品，连接海量用户。 所谓的爆品，就是一款产品可以打爆市场，并且物美价廉。在互联网出现以前，大家都觉得便宜没好货，但是互联网出现以后，便宜可能就有好货，甚至不要钱。 那我们如何打造爆品呢？记住一点，就是把公司最好的东西拿出来，卖最实惠的价格，同时实现在线化交易。 因为一般公司，都会把自己最好的东西，卖最贵的价格，但是，这样很难连接到海量的用户。 就像最有影响力的老师在今日头条免费直播讲课，这就是爆品，也就是把最好的东西拿出来，卖最实惠的价格（不要钱），同时实现在线化，通过互联网就可以观看，就可以互动沟通。 接下来我们看看瑞幸是怎么做的，星巴克一杯咖啡38元，而瑞幸只要十几元就能买一杯，并且第一杯不要钱，只要下载一个app，就可以免费下单送达。以前星巴克都是在线下门店卖，而瑞幸就在线上卖，将其产品变成在线化交易，所以这就是爆品。 因此，所有的公司都可以打造爆款，如果你不愿意打造爆品，是因为你舍不得，你下不了决心，不舍得把最好的东西拿出来卖最实惠的价格。但如果有一天，你的同行先下决心，他就会对你进行降维打击。 这也是为什么小米把以前中国的山寨机全部干死了的原因，因为它开创了一种新的模式，就是我的手机，我赚很少的钱，就当交个朋友。雷军因此承诺小米手机的利润不超过5%。 所以，做爆品不是一种方法，而是一种信仰。 就像360杀毒软件创始人周鸿祎一样，他说，我们做互联网就是要做爆品，做爆品就要挥刀自宫，自废武功。所谓的挥刀自宫，自废武功就是要拿自己开刀。 最开始他是卖卡巴斯基杀毒软件的，带领团队一年可以做一两个亿的业绩，在当年也是非常厉害的。 但是他后来说我们要把杀毒软件免费，所有的股东都不同意，因为这就相当于一年一两个亿的营收没有了，但是周鸿祎坚持说，如果我们不免费，万一有一天别人免费了，我们就被弄死了，只有挥刀自宫，自废武功我们才可能成功。 事实证明周鸿祎是很有远见的，最后市场上瑞星、卡巴斯基、金山等收费的杀毒软件都消失了，全中国的市场最后都被360占领了。因为他免费把公司最好的东西拿出来，卖最实惠的价格，然后实现在线化。所以，做爆品就是一种信仰，就必须要靠一把手，也只有这样，你才能连接海量的用户。 03产品跨界，谋取高利润 社群化模式的第三步就是产品跨界，谋取高利润。 很多人看完前两步就会好奇，都免费了，那我们怎么赚钱呢？而赚钱的方式，恰恰就在这第三步。 你的主营业务用来连接用户，做到保本即可，甚至有的公司连本都保不了，但是他把用户做起来，就可以通过产品跨界，赚取到高额的利润。 就像美容行业，美容院就可以选择跨界合作整形医院，用户在美容的同时，让美容院顺便推荐一下整形医院，整形医院用爆品进行引流用户，最终根据引流用户订单的大小，给美容院进行返利。 所以美容院就可以通过和整形医院等跨界资源来一起赚钱。 如何跨界呢？ 在我们选择跨界的合作对象时，一定要注意以下两点： 1. 要跨界关联性产品。 比如做别墅装修的企业，你就可以跨界到庭院设计。因为一般有别墅的用户，都希望有个具有格调的庭院。 所以他的别墅装修是他的主营业务，他的庭院设计就成了他的跨界业务，可以让专门的机构来做，在中间收取一点服务费。因此，跨界一定要有关联性。 2. 要跨界高毛利的产品。 比方说你跨界去卖可口可乐，客单价才三块钱，那毛利最多也就是一两块钱，那就没有什么好跨界的了。 所以你一定要跨界到高毛利的产品,只要把这两点做到，你跨界才可能容易成功。 跳出公司做用户，跳出产品做社群 除了利用三步走战略打造社群化模式之外，第二条更加重要，就是我们一定要跳出公司来做用户，跳出产品做社群。 例如万科就是个很典型的转型。万科以前做了八年世界第一名的地产开发公司，但是这几年它已经不再是中国第一了，已经变成中国地产三强了。有的人说是万科现在可能不行了，不是不行了，而是因为万科现在在主动做转型。 万科以前的愿景是中国地产行业的领跑者，但是现在万科的愿景改了，叫做中国城市服务运营商。 所以，现在的万科就不再跟别人比卖房子卖的多少，而是要跟别人比，在城市服务上的人群影响力，专业力。 我们都知道，万科现在有一个粉丝社群比较火爆，就是万客会。它的重点在打造万科物业，以万科物业为连接来做万客会。 从以前卖房子，到现在服务房子里面的业主，这就叫做从产品到用户，从企业到社群。 因为房子可能一辈子，一个用户就买一次，但是每个用户都具有终身价值，所以业主就在万客会里有多元化的需求。 因此，房地产公司未来没有物业公司值钱。因为物业公司连接的是人。 只要连接人的公司，未来就值钱。那反过来也可以说，所有的公司都要变成连接人的公司，真正做到以人为中心，因为用户就是你们公司的资产，用户数据库就是企业金库。 因此，对于传统中小微企业而言，只有围绕着社群，才可以真正实现产品跨界跟业务跨界。 为了能够帮助各位老板们，我们特意为您准备一份大礼！！！ 免费 福利来咯：公益大行动，只为企业家 《互联式营销系统》，传统企业未来一定要转型成互联式的企业，需要的是一套系统，而不是某一个招。 《互联式营销系统》从战略、业务、组织、到流程、机制、执行这6个维度环环相扣，从战略到策略步步为营，稳扎稳打。现在无门槛免费学！...
2010年04月28 11:03:12
成立于2003年，公司主要从事管理咨询与顾问业务。3.0版的5P顾问业务是国内首创的创业股权解决方案。公司16年来，协助核心创业团队充分挖掘自有人际关系及潜在可拓展社交网络的资源。为解决核心团队的股权与管理难题，提供了独特的贡献。公司领航人用心结识大批有识之士前来合作，团队有来自湖南大学，清华大学MBA，英美留学博士等优秀人才。在管理顾问的基础上，公司联合会计师事务所、律师事务所、知识产权事务所、股权基金管理有限公司，实现对IT电子信息产业、生物基因工程、房地产工程、汽车与交通工程、电力与新能源、互联网金融等领域的综合服务。公司顾问委员会、运营团队与营销团队分工运作，保障了公司稳定的收益，实现公司股东与跟投人的利润目标。创始人介绍谢紫伟...
2021年03月17 02:13:16
左宗棠（1812-1885），字季高，一字朴存，号湘上农人。湖南湘阴人。晚清重臣，军事家、政治家、湘军著名将领，洋务派代表人物之一。与曾国藩、李鸿章、张之洞并称“晚清中兴四大名臣”。左宗棠曾就读于长沙城南书院，二十岁乡试中举，虽此后在会试中屡试不第，但留意农事，遍读群书，钻研舆地、兵法。后由幕友而起，参与平定太平天国运动，兴办洋务运动，镇压捻军，平定陕甘同治回乱，收复新疆，推动新疆建省。历任闽浙总督、陕甘总督、两江总督，官至东阁大学士、军机大臣，封二等恪靖侯。中法战争时，自请赴福建督师，光绪十一年（1885年）在福州病逝，享年七十三岁。追赠太傅，谥号“文襄”，并入祀昭忠祠、贤良祠。左宗棠，晚清民族英雄，戎马一生，视死如归，抬棺材来收复新疆，可惜晚年因被李鸿章釜底抽薪（胡雪岩案），郁郁而终！翰林院侍读学士潘祖荫向咸丰帝的一道奏疏中评价左宗棠说：“天下不可一日无湖南，湖南不可一日无左宗棠。” 梁启超评论左宗棠是“五百年以来的第一伟人”。 李嘉诚 一生成就的典范跟左宗棠密不可分，左宗棠的一句话，被李嘉诚挂在自己的办公室近五十年！发上等愿，结中等缘，享下等福；择高处立，就平处坐，向宽处行。这是左宗棠的一副对联，大意是立远大志向，但只求中等结果，过普通人生活；要不断根据境遇的转变调整自己的状态，以求得最和谐快乐的结果。这24个字浓缩了深刻的人生哲理，人要胸怀远大抱负、只求中等缘分、过普通人生活；看问题要高瞻远瞩、做人应低调处世、做事该留有余地。看是简单24个字，包涵浓缩了古代圣贤“极高明而道中庸”的人生哲学，境界高远却又立足于现实,体现了超然物外和追求现实的统一。说尽了中国人为人处世的大智慧！这两句话是说，人生应该有大的格局才能成就大的事业，所以要发上等愿，对于意外的缘分要倍加珍惜，对自己的生活不能放纵，应该向平常人看齐！做人要懂得谦虚谨慎，低调处世，人生要留下余地！树的方向由风决定，人的方向由自己决定，和优秀的人在一起，你也会成为优秀的人，正所谓：跟什么样的人在一起就会成为什么样的人！普通人的圈子，谈论的是闲事，赚的是工资，想的是明天。生意人的圈子，谈论的是项目，赚的是利润，想的是下一年。事业人的圈子，谈论的是机会，赚的是财富，想到的是未来和保障。智慧人的圈子，谈论是给予，交流的是奉献，遵道而行，一切将会自然富足。在现实生活中，和谁在一起的确很重要，甚至能改变你的成长轨迹，决定您你的人生成败。和什么样的人在一起，就会有什么样的人生。和勤奋的人在一起，不会懒惰；和积极的人在一起，不会消沉。与智者同行，会不同凡响；与高人为伍，能登上巅峰。积极的人像太阳，照到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五都一样。态度决定一切。有什么态度，就有什么样的未来；性格决定命运。有怎样的性格，就有怎样的人生。生活中最不幸的是：由于身边缺乏积极进取的人，缺少远见卓识的人，使你的人生变得平平庸庸，黯然失色。如果你想聪明，那就要和聪明的人在 一起，这样才会更加睿智；如果您想优秀， 那您就要和优秀的人在一起，您才会出类拔萃。读好书，交高人，乃人生两大幸事。一个人的身份的高低，是由他周围围的朋友决定的。朋友是我们一生不可缺的宝贵财富。因为朋友的激励和相助，才会战无不胜，一往无前。人生的奥妙之处就在于与人相处，携手同行。生活的美好之处则在于送人玫瑰，手留余香。当代的首富是马云， 曾经333亿美元的资产位居榜首，但马云一生成就，却是难与李嘉诚比肩！马云初创阿里巴巴的时候，事业开展并不顺利，为此专门去李嘉诚创办的长江商学院拜访，请教商业的秘诀，李嘉诚说：他的商业秘诀全在这幅对联！马云看到这幅对联时也是大为赞赏！为此李嘉诚告诫马云：做人要做个仁慈的狮子，永远不要赚钱的最后一个铜板！人生必须要有远大的目标才能有成功的可能，对于财富的积累切不可强求，不可骄奢纵欲，懂得过普通人生活，事业人生才能长久，这边是这两句话中的深邃智慧！一个人一生的路能走多远，跟他当初为什么要走有很大的关系，优秀的人才一定懂得一个道理，久利之事无为，众争之地勿往！以下是六点建议：1、心甘情愿吃亏的人，终究吃不了亏，能吃亏的人，人缘必然好，人缘好的人机会自然多，人的一生能抓住一两次关键机会，足矣！2、爱占便宜的人，终究占不了便宜，捡到一棵草，失去一片森林，你看那些一到买单就上厕所或钱包半天掏不出来的聪明人，基本上都没啥特别成就。3、心眼小的人，天地大不了。朋友聚会时，三句话不离自己和自家的人，是蜗牛转世，内心空虚、自私。心里只有自家的事，其他的事慢慢也就与他无关。4、只有惜缘才能续缘。在人生的路上我们会遇到很多人，其实：有缘才能相聚，亲人多半是前世的好友，好友多半是前世的亲人，给你带来烦恼的多半是你前世伤害过的。所以，一定要善待身边的亲人，关心身边的朋友，宽恕那些伤害你的人。也许，这就是因果。5、心中无缺叫富，被人需要叫贵。快乐不是一种性格，而是一种能力。6、笑看风云淡，坐看云起时，不争就是慈悲，不辩就是智慧，不闻就是清净，不看就是自在，原谅就是解脱，知足就是放下。今生注定我们什么也带不走，人只要脾气好，心态好，一切都会好所以应该：活在当下、笑在当下、悟在当下！凡事，人谋居半，天谋居半！...
